Veel projectleiders missen managementkwaliteiten

Titel: Veel projectleiders missen managementkwaliteiten
Auteur: ir. B.J.M. Duurkoop RI
Publicatievorm: artikel Automatisering Gids, week 47 2002

Moet een projectleider een manager of een expert zijn? In de praktijk kiest men vaak voor een expert, voor zijn specialistische kennis van een systeem of pakket. Uit angst, zegt Ben Duurkoop, omdat veel beslissers die technische kennis zelf niet bezitten. Bij grote projecten kan dit desastreuze gevolgen hebben.

Bij het kiezen van een projectleider of manager voor een project wordt vooraf een profielschets gemaakt van de functie. Zoals bij veel vacatures in de ICT wordt dan een ideaalbeeld neergezet waar niemand of slechts weinigen aan kunnen voldoen. Vervolgens rijst de vraag op welk gebied concessies kunnen worden gedaan zodat toch een optimale keuze kan worden gemaakt zonder daarbij onoverkomelijke risico’s te nemen. Een standaardantwoord is hierop niet te geven, omdat dit per geval verschilt. Maar er zijn wel handvatten die als leidraad voor die keuze gebruikt kunnen worden.

In de profielschets voor een projectleider worden over het algemeen alle eisen gesteld die nodig zijn voor goed leiderschap (communicatief, teambuilder, gezag et cetera) plus de basisvaardigheden van projectmanagement (planner, projectstandaards en andere). Vervolgens wordt er vaak diepgaande, specialistische kennis gevraagd van een pakket of systeem. Deze combinatie is vrij zeldzaam, en als die al bestaat, is die meestal niet direct beschikbaar.
De vraag naar kennis komt vaak voort uit het feit dat degene aan wie de projectleider moet rapporteren, die kennis niet heeft, en dat die kennis ook niet beschikbaar is binnen de desbetreffende organisatie. Dit is begrijpelijk en zeker geen verwijt, maar de vraag is of dit een juist argument is om specialistische kennis van een projectleider te verlangen.

Op welk gebied kunnen er nu concessies worden gedaan zonder dat het project wordt opgezadeld met grote risico’s op uitloop in tijd, kwaliteit of budget? Hier is geen standaardantwoord op te geven. Soms moet men de managementcapaciteiten laten prevaleren. Maar er zijn ook projecten denkbaar waar de gewenste specifieke kennis dusdanig essentieel is, dat de voorkeur aan het kennisaspect moet worden gegeven.

Expert

In welke gevallen is de kennis van de projectleider van groot belang voor het slagen van een project, en verdient zij, die kennis, dus de voorkeur boven de managementvaardigheden? En met kennis wordt dan specialistische kennis bedoeld. Dit type projecten wordt over het algemeen gekenmerkt door het realiseren van een specifieke toepassing: bijvoorbeeld een netwerktoepassing of pakketconfiguratie. Een ander belangrijk kenmerk van dergelijke projecten is, dat er, bij de uitvoering van het project, niet of nauwelijks aandacht besteed hoeft te worden aan organisatorische zaken. Indien deze er toch zijn, zal de opdrachtgever hier zelf actie op moeten ondernemen, buiten het project om. Het gevolg is dat dit soort projecten qua resources meestal gering van omvang zijn, waardoor niet direct uitgebreide managementvaardigheden nodig zijn.

Enkele voorbeelden van deze categorie projecten zijn:

realisatie van databases met querytools, waardoor eindgebruikers direct informatie uit de databases kunnen halen
veel netwerkprojecten, waarbij interactie met andere gebruikers nauwelijks aanwezig is
upgrades van systeemsoftware en roll outs naar werkplekken.

Projectmanager

Zodra een project grootschalig wordt en de organisatorische impact van het projectresultaat ook voor rekening van het project komt, zullen de managementvaardigheden moeten prevaleren boven de vraag naar kennis. Dit betekent overigens niet dat de projectmanager in het geheel geen kennis van de materie hoeft te hebben. De vraag is alleen of dit op specialistisch niveau moet liggen en of er kennis van het desbetreffende product aanwezig moet zijn. Wat betreft dit laatste kan worden gesteld dat een goed projectmanager zich in korte tijd de concepten en globale werking van een systeem moet kunnen eigen maken. Of hij dat kan, moet blijken uit zijn overzicht van ervaringen en referenties.

In dat verband is het van belang erop te letten of de persoon al eerder implementatie of conversieprojecten heeft geleid van soortgelijke aard. Een projectmanager die bij de ene zorgverzekeraar de implementatie van pakket 1 heeft gedaan, moet bij een andere zorgverzekeraar de implementatie van pakket 2 ook kunnen managen, ook al kent hij pakket 2 bij de aanvang van de opdracht in het geheel niet. Een projectmanager die vrijwel uitsluitend netwerkprojecten heeft gedaan zal echter ongeschikt zijn, ook al waren het grootschalige projecten. Dit voorbeeld geeft aan dat kennis wel noodzakelijk is, maar niet noodzakelijkerwijs op detail of pakketniveau hoeft te liggen, wel op conceptueel niveau.

Organisatiekennis is daarentegen wel van belang bij grootschalige projecten met een organisatorische impact. Daarbij moet dan wel gelet worden op de soort organisaties waar de projectmanager heeft gewerkt: de industrie, administratieve organisaties (verzekeraars, overheid, semioverheidsinstellingen), telecommunicatie of andere. Een projectmanager uit de industriebranche zal te weinig ervaring hebben voor administratieve organisaties en andersom.

Voorbeelden van projecten die managementvaardigheden vereisen, zijn:

implementatieprojecten van functionele systemen
conversies van functionele systemen.

Wat zijn de risico’s wanneer concessies worden gedaan aan de specificaties van de profielschets? Kijken we eerst naar de situatie waarin het expertgehalte van de projectmanager de voorkeur krijgt op grond van argumenten zoals eerder beschreven. In dergelijke gevallen moet de opdrachtgever er rekening mee houden dat hij zelf moet bijspringen als projectleider, vooral in conflictsituaties die de aangestelde projectleider niet bij machte is zelf op te lossen. Het probleem voor de opdrachtgever is in veel gevallen wel dat dergelijke conflicten vaak over technisch zeer inhoudelijke zaken gaan. Dit kan worden opgelost door een second opinion van een buitenstaander. Hier zijn genoeg mogelijkheden voor. Ook moet de opdrachtgever zich realiseren dat hij zelf actie zal moeten ondernemen met betrekking tot de mogelijke organisatorische gevolgen van het projectresultaat.

Als de managementvaardigheden prevaleren is het risico dat er te weinig kennis van ICTconcepten is en dat als gevolg daarvan de planningen incorrect zijn. De projectmanager heeft in onvoldoende mate het overzicht. Dit kan worden ondervangen door het project te versterken met een expert. Een goede projectmanager zal hiertoe zelf het initiatief nemen, als het nodig is.

Het ontbreken van kennis van het soort organisatie waarin men opereert, brengt grotere risico’s met zich mee. Bovendien is dit risico moeilijker te onderkennen, omdat men zich niet altijd bewust is van dit tekort aan kennis. De gevolgen daarvan kunnen vroeg of laat doorwerken in de lijnorganisatie. Om die reden is het van belang te weten wat de ervaring van de projectmanager is en in welke organisaties hij heeft gewerkt.

Deze risico’s zijn controleerbaar en beheersbaar als men zich ervan bewust is dat deze risico’s worden genomen en als men de noodzakelijke maatregelen neemt. Anders wordt het als een expert wordt gezet op projecten waar managementvaardigheden en organisatiekennis de boventoon dienen te voeren. Het zal duidelijk zijn dat juist op díe onderdelen een project grote risico’s loopt waar de problemen kunnen ontaarden in nauwelijks beheersbare situaties. Uit praktijkonderzoek onder gebruikersorganisaties blijkt dat in ongeveer 40 procent van de projecten, de projectleiders onvoldoende managementvaardigheden hebben. En dat als gevolg daarvan problemen zijn ontstaan, die variëren van tijds en budgetoverschrijdingen tot het compleet cancelen van projecten.

Er zijn twee belangrijke oorzaken voor dit verschijnsel. Ten eerste beïnvloedt het gevoel van onzekerheid, door het ontbreken van voldoende kennis, in sterke mate de keuze. Met het inhuren van kennis wil men dit gevoel van onzekerheid pareren. In feite is angst hier de drijfveer achter de keuze. Maar angst is altijd al een slechte raadgever geweest; of kennis (de expert) de voorkeur verdient hangt van de omstandigheden af. De tweede oorzaak is dat er economische motieven worden gehanteerd: een expert als projectleider is in de markt doorgaans goedkoper dan een projectmanager. Ook op dit punt laat men zich leiden door de verkeerde zaken.

Door vooraf goed te bepalen om wat voor project het gaat, kunnen bij de keuze van een projectleider veel problemen worden voorkomen. Het is niet verkeerd om uit te gaan van een ideaalbeeld van de gewenste persoon. Maar men moet zich goed realiseren op welke gebieden concessies kunnen worden gedaan zodat de opdrachtgever niet opgezadeld wordt met moeilijk beheersbare risico’s.